Jednym z najważniejszych celów zarządzania firmą jest efektywność. Aby ją zapewnić, należy posiadać odpowiednie zasoby ludzkie, tj. odpowiednią liczbą pracowników o właściwych kwalifikacjach, a także zarządzać nimi tak, by współpracowali między sobą w sposób zapewniający realizację strategii firmy. Na polskim rynku od lat narasta problem ze spełnieniem pierwszego z wymienionych warunków. Wynika to ze starzenia się społeczeństwa, co skutkuje zmniejszaniem się  grup wiekowych poniżej 50 roku życia wraz ze wzrostem liczby grup wiekowych 50+, w tym szczególnie osób w wieku emerytalnym. Nie ma tu miejsca na szczegółową analizę (zainteresowanych odsyłam do mojej książki „Różne pokolenia, jedna organizacja”), wystarczy powiedzieć, że w roku 2020 liczba osób z tzw. pokolenia BB (urodzonych przed 1960 rokiem) wyniesie 7,2 mln, podczas gdy liczba członków każdego z wszystkich pozostałych pokoleń będzie znacząco niższa (od 5,5 do 6,7 mln każda).  Z kolei liczba członków pokolenia najmłodszego, które wchodzi lub niebawem wejdzie na rynek (urodzeni w latach 1995 – 2007) wyniesie niecałe 5 mln. Kurczące się zasoby rynku pracy już dziś dają się we znaki pracodawcom. Luki próbuje się zapełnić pracownikami z zagranicy – na razie głównie z Ukrainy, ale coraz częściej słyszymy też o innych narodowościach. Zarówno jednak administracja państwowa, samorządowa, jak i społeczeństwo, nie są przygotowane do przyjęcia większej liczby pracowników (ani ich rodzin) z innych kręgów kulturowych; brakuje z pewnością odpowiedniej strategii, ale to temat na osobne rozważania.

Obecna sytuacja na rynku pracy rodzi pytanie o zakres odpowiedniego wykorzystania zasobów istniejących. Pobieżny nawet ogląd liczb dotyczących zatrudnienia różnych grup wiekowych wskazuje, że pokolenie BB (a w coraz większym stopniu także przedstawiciele pokolenia X, tj. urodzeni w latach 1961 – 1972) jest w dużej mierze wykluczone z rynku pracy, mimo ogromnego potencjału doświadczenia i umiejętności. Firmy nie tworzą warunków optymalnego wykorzystania różnorodności pokoleniowej w celu zapewnienia większej efektywności działania. 

Stereotypy

Choć przeczy to pozornie oczywistej zasadzie pragmatyzmu, jaką powinni kierować się decydenci biznesowi, główną przyczyną wykluczenia osób 50+ są utrwalone stereotypy. 

Jak wynika z badania, przeprowadzonego  w 2016 roku wśród 320 menedżerów i specjalistów z firm w całej Polsce (Klub Dyrektora Personalnego wspólnie z Think Tank w Warszawie – wyniki prezentowane na EFNI 2016), 75% respondentów stwierdziło, że młodzi menedżerowie wolą zatrudniać do zespołu osoby w wieku 25-35 lat, bo uważają je za bardziej wydajne. Co ciekawe, jednocześnie w ocenie kompetencji poszczególnych grup wiekowych większość badanych oceniło najniżej właśnie osoby najmłodsze (tj. do 30 roku życia),  wskazując na ich postrzegany brak odpowiedzialności i solidności (73%), brak planowania i organizowania (68%), brak cech przywódczych (53%) oraz nieumiejętność współpracy w zespole (52%). W odniesieniu z kolei do grupy wiekowej 55-64 lata, najniżej zostały ocenione kompetencje cyfrowe, otwartość na zmiany i znajomość języków obcych. Jednocześnie respondenci wskazywali na wysoki poziom przywództwa, odpowiedzialności i  solidności w tej grupie wiekowej. W obiegowych opiniach często  podnoszone są też argumenty dotyczące rzekomych trudności osób starszych w uczeniu się oraz ich zwiększonej absencji chorobowej w związku z gorszym stanem zdrowia.

Fakty

Badania AON Hewitt, organizacji od wielu lat systematycznie mierzącej poziomy zaangażowania w firmach na całym świecie, wskazują  (cyt. za artykułem w tej samej publikacji na EFNI), że średni poziom zaangażowania pracowników w Polsce wynosi ok. 52% (na tle 60% w skali Europy).  Jednak dla poszczególnych grup wiekowych wskaźnik ten przedstawia się następująco – do 25 toku życia: 54%, 25 -29 lat: 50%, 30-34 lata: 49%, 35-44 lata: 53%, 45-54 lata: 55%, 55 lat i więcej: 66%.  Co więcej, z badań tych wynika, że osoby z przedziału wiekowego 30-54 lata „słabo radzą sobie w kooperacji między działowej” ( tamże).

Już od lat 50-tych XX wieku wiadomo, że osoby starsze stosują efektywne strategie uczenia się, oparte na wcześniejszym doświadczeniu, lecz wymagają innych technik szkoleniowych niż osoby młode. Wartość i skuteczność kształcenia dorosłych została potwierdzona w Deklaracji Hamburskiej z 1997 roku i wielu późniejszych badaniach.

Raport firmy audytowej Conperio z lat 2016-2017 z badania w polskim przemyśle na próbie ok. 50 000 pracowników pokazuje, że najwyższą absencję chorobową odnotowuje się w grupie wiekowej 25-40 lat (od 40% do 58%), podczas gdy w grupie wiekowej 55+ wynosi ona od 10% do 22%.

Odrębnym zagadnieniem, ściśle związanym z efektywnością firmy, jest kwestia segmentacji pokoleniowej klientów (zarówno indywidualnych, jak i biznesowych w osobach ich fizycznych przedstawicieli) oraz odpowiadająca temu alokacja obsługujących ich pracowników. Cytowane badanie Klubu Dyrektora Personalnego pokazało, że choć 95% respondentów zdaje sobie sprawę, że ich klienci reprezentują różne pokolenia, to jedynie 10% uważa, że  grupa klientów w wieku 65+ będzie istotna dla ich firmy w nadchodzących 10 latach. Tymczasem wspomniane wcześniej dane demograficzne nie wskazują na znaczne ubytki liczebności tej grupy wiekowej w bliskiej przyszłości ze względu na rosnącą przewidywaną długość życia, w tym życia w dobrym zdrowiu. Patrząc na liczbę potencjalnych klientów oznacza to, że jedynie 10% respondentów dostrzega znaczenie 25% ogółu klientów. 

Co należy zrobić?

W związku z trendami na  polskim rynku pracy ewidentnie widać, że w istniejących, lecz  niewykorzystanych zasobach drzemią „nisko wiszące owoce”, po które stosunkowo łatwo można sięgnąć. Główne z nich to:

• wdrażanie w firmach polityk kadrowych, zapewniających środowisko pracy przyjazne dla zróżnicowanych grup wiekowych i umożliwiających efektywne ich wykorzystanie (profilaktyka, „well-being”, ochrona zdrowia, ergonomia, mobilność wewnętrzna, przekwalifikowanie, zarządzanie wiedzą, mentoring, działania okołoemerytalne);
• realizacja długofalowych planów szkolenia menedżerów przygotowującego ich do zarządzania różnymi grupami wiekowymi;
• szkolenie pracowników zmierzające do większej integracji oraz ćwiczenia współpracy w zespole;
• analiza potencjału wykorzystania pracowników w okresie ochronnym oraz emerytów m.in. w zakresie transferu wiedzy, doradztwa, szkoleń, a także jako  pracowników czasowych w okresach spiętrzenia zadań;

• tworzenie w firmie kultury ciągłości międzypokoleniowej w połączeniu z pielęgnowaniem tradycji i historii firmy w celu budowania pozytywnego wizerunku firmy wewnątrz i na zewnątrz oraz zwiększania zaangażowania pracowników;
• analiza segmentacji pokoleniowej klientów oraz odpowiadających im sprzedawców, pracowników obsługi klienta, negocjatorów itp.; odpowiednie dostosowanie związanych z tym szkoleń, skryptów komunikacyjnych, strategii postępowania itd. Dotyczy to bardzo szerokiego spektrum działalności, od sektora finansowego poprzez usługi medyczne, turystyczne po obsługę posprzedażową w sektorze B2B;
• dodatkowym aspektem wspomnianych tu kroków jest możliwość włączenia ich do ogólnej firmowej polityki odpowiedzialnego biznesu (CSR), jako że coraz więcej firm uznaje taką politykę za kluczowy aspekt swojej strategii wizerunkowej.

Rola interim managementu

Interim management jest szczególnym narzędziem, mogącym pomóc we wdrażaniu wyżej opisanych działań. Z jednej strony bowiem managerowie 50+ są szczególnie predestynowani do pełnienia roli interim managerów z racji posiadanego doświadczenia zarządczego i życiowego, a także  z powodu ich ogromnej zazwyczaj wiedzy o różnych kulturach firmowych. Z drugiej zaś strony, opracowanie i wdrożenie strategii zarządzania pokoleniami w firmie może stanowić samodzielny projekt, realizowany przez doświadczoną osobę z zewnątrz. Jest to zalecane w pierwszej fazie współpracy zwłaszcza w przypadku firm, które dotąd nie miały kultury ciągłości międzypokoleniowej ani stabilnych procesów zarządzania wiedzą. Po trwającym od 6 do 12 miesięcy okresie początkowym,  poszczególne zadania mogą zostać przejęte przez dział HR oraz odpowiednio przeszkolonych managerów poszczególnych obszarów, dzięki czemu projekt przekształca się w stały element kultury organizacyjnej firmy, a rola interim managera się kończy.

Stanisław Wojnicki, SW Mentoring, członek zarządu SIM