Zaangażowanie pracowników spada. Koszty rosną. A firmy wciąż szukają odpowiedzi w tych samych narzędziach, które ten problem współtworzyły. O tym, dlaczego tak się dzieje i co możemy z tym zrobić, rozmawiali eksperci podczas webinaru organizowanego przez Fundację Razem dla Różnorodności w Biznesie.
Prelegenci:
🎤 Dawid Bieńkowski – Managing Partner, Warsaw Equity Group, Investor, Executive Coach
🎤 Magdalena Wróbel – Członkini Zarządu Fundacji Razem dla Różnorodności w Biznesie, Partner Inwenta, Coach ICF, Mentor, Psychoterapeuta
🎤 Artur Miernik – Strategic Advisor & Business Growth Partner
🎤 Prowadząca: Maja Chabińska Rossakowska – Doradca Prezesa, ING Bank Śląski, HR Transformation Expert, Executive Coach & Mentor for Leaders
Kryzys zaangażowania: skala problemu
Punktem wyjścia do rozmowy była diagnoza, którą trudno zbagatelizować. Globalne badania konsekwentnie pokazują, że znaczna część pracowników jest systemowo niezaangażowana – fizycznie obecna w pracy, ale myślami gdzie indziej. To zjawisko znane jako prezenteizm, i choć mniej widoczne niż absencja, bywa dla organizacji równie kosztowne.
Do tego dochodzi rosnąca skala wypalenia zawodowego. Straty finansowe generowane przez niezaangażowanie szacuje się globalnie w bilionach dolarów rocznie. To nie są liczby z akademickich raportów, to realne koszty, które organizacje ponoszą codziennie: w postaci błędów, rotacji, utraconej innowacyjności i pogarszającej się kultury pracy.
Jednocześnie firmy stają przed kolejnym wyzwaniem: na rynek pracy wchodzą kolejne pokolenia z zupełnie innymi oczekiwaniami wobec liderów i organizacji. A wiele przedsiębiorstw, zamiast odpowiadać na te zmiany, wycofuje się z zagadnień i działań, które dla tych pokoleń są niezmiernie ważne.
Czego szukają pracownicy? Triada, której nie można ignorować
Badania Deloitte wskazują trzy kluczowe czynniki, które przyciągają lub odpychają pracowników od organizacji. Goście webinaru omówili każdy z nich i ocenili, jak dobrze firmy sobie z nimi radzą.
Pieniądze pozostają ważne, ale w większości organizacji są dziś adresowane przez rynek. Wynagrodzenia na poziomie konkurencyjnym to standard, nie przewaga. Sama płaca nie zatrzyma pracownika, który nie widzi sensu w tym, co robi.
Dobrostan rozumiany szeroko, jako well-being fizyczny, psychiczny i społeczny, jest w wielu organizacjach obecny przynajmniej w podstawowej formie. Karty sportowe, programy EAP, dni zdrowia psychicznego. Jednak eksperci zwrócili uwagę, że dobrostan wdrożony selektywnie i niekonsekwentnie może działać odwrotnie do zamierzonego – wzmacniając poczucie nierówności.
Sens okazał się czynnikiem najbardziej zaniedbanym – i jedynym spośród trzech, który w większości organizacji nie ma żadnego właściciela. Nikt nie odpowiada za to, żeby pracownicy wiedzieli, po co robią to, co robią. I właśnie ta luka coraz częściej decyduje o tym, czy ktoś zostaje, czy odchodzi.
Mit „trudnego pokolenia”
Już Sokrates narzekał, że młodzi są beznadziejni, dyskusja o tym, że kolejne pokolenie jest roszczeniowe, leniwe lub niedojrzałe, odbywa się w zasadzie w każdej epoce. Goście webinaru celowo unikali etykiet – zamiast nich proponowali diagnozę.
Współczesna młoda generacja startuje z zupełnie innej pozycji wyjściowej niż ich rodzice. Z jednej strony – mniej bodźców motywacyjnych, bo wiele rzeczy mają dostępnych od razu, bez odkładania gratyfikacji. Z drugiej – ogromna presja: nadmiar oczekiwań, nadmiar informacji, nadmiar stresu. To pokolenie nadmiaru – zarówno możliwości, jak i przeciążenia.
Co odróżnia ich od poprzednich pokoleń w miejscu pracy?
→ Bardzo szybko wyczuwają rozbieżność między tym, co firma deklaruje, a tym, co robi na co dzień. Autentyczność nie jest dla nich wartością dodaną – jest warunkiem brzegowym zaufania.
→ Zaufanie budują przez kompetencje i wzajemny szacunek, nie przez stanowisko i hierarchię. Autorytet formalny sam w sobie nie wystarcza – trzeba go uzasadniać działaniem.
→ Potrzebują realnej sprawczości. Chcą mieć wpływ na to, po co pracują – nie tylko na to, jak wykonują zadania.
→ Mają trudność z odroczoną nagrodą. Perspektywa „poczekaj trzy lata, a dostaniesz szansę” jest dla nich abstrakcją.
I wreszcie – co rzadko się im przyznaje – według badań są najbardziej emocjonalnie dojrzałą generacją w historii.
Co zmieniać? Kierunek pierwszy: od kontroli do ciekawości
Liderów przez dekady uczono jednego: musisz mieć rację. Źródłem poczucia bezpieczeństwa stała się egzekucja i kontrola ,sprawdzanie, czy zadania są wykonane, czy procesy działają, czy ludzie robią to, co do nich należy. Ten model przez długi czas działał.
Dziś coraz częściej działa przeciw zaangażowaniu.
Nowy paradygmat, który eksperci rekomendują liderom, zakłada przesunięcie od „muszę mieć rację” do „jestem ciekawy/a , co myślą inni “. To nie tylko zmiana języka, to też zmiana sposobu myślenia o własnej roli. Lider jako ktoś, kto wie, versus lider jako ktoś, kto umożliwia.
Ludzie przychodzą do liderów. Odchodzą ze stanowisk. I od systemu.
Klasyczne powiedzenie mówi: ludzie nie odchodzą z firm, odchodzą od liderów. Goście webinaru zaproponowali jego aktualizację, i jest ona znacznie bardziej złożona.
Dziś ludzie przychodzą do liderów. Marka osobista lidera ma coraz większe znaczenie przy wyborze pracodawcy. Zdarzają się już sytuacje, w których całe zespoły przenoszą się razem do nowych miejsc pracy, za konkretnym człowiekiem, nie za firmą.
Ale odchodzą ze stanowisk i od systemu – gdy liderzy, choćby najlepsi, poddają się w walce z systemem i zaczynają poświęcać doświadczenie pracownika na rzecz realizacji korporacyjnych wskaźników.
Odchodzą, gdy czują się unieważniani – gdy ich perspektywa nie jest brana pod uwagę, gdy decyzje zapadają ponad ich głowami, gdy ich doświadczenia są konsekwentnie ignorowane.
Odchodzą, gdy chaos decyzyjny i ciągła zmiana po zmianie wyczerpują ich energię – zanim zdążą zaangażować się w cokolwiek sensownego.
I odchodzą, gdy znajdą sens gdzie indziej. Nie dlatego, że są nielojalni. Dlatego, że sens, jak pokazała rozmowa, jest dziś jednym z najważniejszych czynników decydujących o tym, gdzie ludzie chcą pracować.
Podsumowanie
Zaangażowanie pracowników to nie kwestia benefitów ani polityki HR. To kwestia przywództwa, i tego, czy organizacje są gotowe zakwestionować modele zarządzania, które przez lata uznawały za oczywiste.
Już w czerwcu 2026 roku Fundacja Razem dla Różnorodności w Biznesie zaprasza na kolejne spotkanie – tym razem poświęcone samoświadomości lidera, zdrowiu mentalnemu i zarządzaniu energią.